Le jour où Amazon tombera ?

Par David Oks
Publié le 10 février 2020
Lecture : 15 min.
Voilà quelques semaines que la NRF 2020 vision a fermé ses portes au cœur du Javits Center baigné d’une lumière éclatante dans un New York improbable sous 17°. « 2020 vision » ? Et que ne s’est-il pas passé ne serait-ce que ces 10 dernières années comme bouleversements dans le monde sans pitié du retail ?
3 #Retail

Intro – Empire State of Mind

Comme chaque année, on est emporté par la foule d’une marée humaine de 40 000 personnes venues « networker », « dealer » et tenter de sentir et toucher les tendances du commerce de demain. Entre émerveillement pour certains et frustration pour d’autres, force est de constater que le commerce occidental a été frappé par un astéroïde technologique dans un monde où bon nombre de dinosaures du retail font face à une lente et inéluctable extinction de masse…

Entre conférences sponsorisées aux titres racoleurs saupoudrées de contenus aseptisées, déambulations dans les flagships stars du moment où les concepteurs surenchérissent de créativité et brillantes analyses de speakers inspirés, il est nécessaire de séparer le subtil de l’épais pour tenter d’avoir les idées claires. Voici quelques morceaux choisis (subjectifs forcément !), sur celui qui est sur toutes les lèvres mais dont on ne prononce pas le nom (un indice ? Ça commence par un A…).

« Le retail est mort, vive le retail ! » est certainement l’un des leitmotivs les plus entendus dans les conférences et afterworks trendy des roof top newyorkais durant ces 3 jours. Sélection naturelle oblige, et destruction créatrice schumpétérienne à l’œuvre, seuls les « bons » retailers survivront et cartonneront : les ingénieux, les rapides, les malins, ceux qui sauront réinventer à leur tour le commerce de demain.

Le retail est un métier sacrément difficile, comment comprendre, anticiper, manager, s’adapter, sécuriser les marges, trouver (et garder) les bons talents (digitaux notamment), identifier et manager les bons prestataires, traiter les gouvernances, sortir les organisations des silos sans en recréer de nouveaux, éviter la toxicité des egos et des baronnies internes, manager habilement la technologie et surtout anticiper ces clients de plus en plus pluriels et rapides qui changent tout le temps…

Comment tirer parti du game et ne pas se laisser dépasser par cette boucle de rétroaction infernale et qui ne cesse de s’accélérer : les modes et la technologie créent de nouveaux usages, qui créent de nouveaux business, qui créent de nouvelles modes et technologies d’où naissent de nouveaux usages et ainsi de suite…

Alors quelques semaines après avoir décanté cette nouvelle édition du bien nommé « Retail’s big show », voici sur fond de Hip Hop (east coast évidemment) 5 méditations sur la question qui revient impérissablement chaque année : Quelles opportunités pour les retailers face aux limites du tout puissant Amazon ?

 

Track 1 – Can I kick it?

Dans un woman show implacable de soixante minutes, Sucharita Kodalide, vice-présidente de Forrester Research ne s’y trompe pas et pointe du doigt ces loups GAFA déguisés en moutons qu’on a laissé rentrer dans la bergerie en pensant qu’ils étaient cools et sympas. C’est ceux-là même qui, 10 ans plus tard, ont pris le pouvoir à coup d’investissements colossaux, de législation dépassée et de combinaisons de talents exceptionnels pour venir dicter les nouvelles règles du commerce occidental. A titre indicatif, sur ces 10 années, Costco et Wallmart n’ont progressé que de 32% face à des titans qui ont progressés en moyenne de 385%. Elle prône à juste titre une contre-attaque envers l’empire, à grand renfort de législation voir de démantèlement. Sucharita nous explique que ces « tech titans » qui ont soumis de nombreux retailers sont pourtant bien contournables à qui s’en donne les moyens pour s’autonomiser. La recette ? Un mix entre actions juridiques, lobbying politique, recrutement de talents, technologie, innovation, diversification de business models, expérience singulière, promesse forte et maîtrise directe de sa distribution vers les consommateurs finaux (rien que ça). Ces actions sont à l’image d’acteurs tels que le voyagiste Southewest ou les chaussures Birkenstock qui, s’ils ont perdu en volume en sortant d’Amazon ont gagné en marge nette et en indépendance.

Mais revenons un peu à l’innovation. De tous temps, l’intrication de la technologie et du commerce a toujours été très forte. Dans une course à l’échalote incessante, les commerçants viennent et passent mais ont toujours dû innover pour survivre et croître. Des tablettes d’argile qui ont accéléré et révolutionné le commerce Sumérien il y a 5 500 ans jusqu’à l’avènement de l’ordinateur quantique et sa puissance de calcul vertigineuse, bien malin celui qui nous dira ce que demain nous réserve. On ne peut prévoir les fameux cygnes noirs (dixit Nicholas Taleb)…

Cette crainte est nécessairement partagée par ces « tech titans » craignant à leur tour d’être détrônés de leurs monopoles pour devenir les Netscape, Aol et autres Yahoo de demain. Ce n’est pas pour rien que Jeff infuse au cœur de ses équipes cette culture du « day one » où tout est toujours à réinventer, par peur de tomber dans le « day two » tu perds ton modjo au risque de devenir ringard et dépassé.

C’est pourtant inexorable, n’en déplaise aux stratèges des Gartner, Mckinsey et consors qui tentent de nous décrypter l’avenir à grand renfort d’études et nous expliquent le pourquoi du comment une fois que c’est arrivé, il y a toujours quelqu’un de plus malin que personne n’a vu venir et qui débarque avec un truc vraiment top et très bien exécuté. Et à la fin si ce n’est pas possible de faire face, « bah Sega c’est plus fort que toi ! »

Et oui, pour cette raison-là, à un moment où un autre dans l’histoire du commerce, on ne sait pas comment ni pourquoi, mais Amazon (comme d’autres) tombera.

 

Track 2 – Candy Shop

Peut-être ne regardez-vous plus la télévision et ses grandes chaînes nationales ? (une autre industrie électro-choquée par la montée en puissance fracassante des Netflix, Google Play, OCS et Amazon Prime Video). Noël 2018 : de jolis et sirupeux spot TV dégoulinants de bonnes intentions signés Amazon investissaient nos écrans. Sur fond du « Can you feel It » de Michael, les colis Amazon chantaient gaiement en voyageant de bureaux en entrepôts pour s’acheminer dans nos chaleureuses maisons en suscitant le bonheur et l’émerveillement des petits comme des grands. Amazon le sait : sa technologie est exceptionnellement puissante, sa plateforme d’achat gomme quasiment toutes les frictions et l’efficacité militaire de sa supply-chain n’est plus à démontrer. Mais il lui manque quelque chose d’indispensable et de redoutablement humain : l’émotion. Oui, quand on n’a pas une culture du point de vente et de vendeurs pour l’exprimer, on tente d’incarner son humanité… dans ses colis !

« Shopping is about more than buying » était l’une des réflexions de Kate Ancketill, CEO du cabinet GDR Creative Intelligence. Cette légère subtilité fait toute la différence et les quelques marques qui ont compris que face à l’efficacité implacable de Terminator, il fallait jouer la sympathie conviviale de Winnie l’ourson, ont vu leurs revenus exploser. Ceux qui ont pu expérimenter le concept Amazon Go perçoivent bien que si l’efficacité du parcours et de la transaction est hautement fonctionnelle, l’expérience en elle-même est glaciale sur le plan émotionnel. Inversement, c’est bien cette faille qu’Amazon semble vouloir travailler en itérant le concept Amazon Books. Même si le point de vente est également pensé à grand renfort de RP, comme une machine à créer des comptes Prime (jusqu’à -50% quand même sur certains articles avec Prime), le parcours se veut volontairement plus long et émotionnel avec une gamme de produits soigneusement sélectionnés pour leur créativité et leur curiosité. A l’inverse de « Go », l’expérience « Books » et « 4 stars » est accompagnée de vendeurs pour nous conseiller, comme pour resusciter le sympathique libraire que certains ont pu connaitre il y a quelques années (avant que celle-ci ne ferme).

Avec près de 500 points de vente à son actif (476 Whole Foods rachetés en 2017, 26 Amazon Go, 22 Amazon Books, six Amazon Pop-Up sites et 20 Amazon 4-Star), Amazon diversifie ses techniques d’approche dans le « mortar » mais peine à susciter des expériences émotionnelles d’envergure, comme si ce gène n’était pas codé dans l’ADN de la firme. Kate illustre cette approche de shopping émotionnel au travers de l’exemple « Selfridges & Co » à Londres (Oxford St). Multiplication de pop-up stores soignés, programmes culturels de qualité, ouverture d’un skate park en bois dans un espace streetwear de plus de 16 000 m2… A l’inverse d’un Amazon qui ne semble pas savoir faire, l’expérience émotionnelle est inscrite elle dans les racines d’acteurs comme Selfridges. Depuis son ouverture en 1909 l’enseigne a toujours su décrypter les tendances et attentes des consommateurs pour infuser une énergie culturelle et évènementielle soignée parfaitement en phase avec son époque. Harry Selfridges son fondateur avait d’ailleurs pour mantra : « le client a toujours raison ». Le succès est au rendez-vous car Selfridges bat systématiquement ses records de vente chaque année depuis 12 ans pour atteindre près de 2 milliards de livres en 2019.

Les marques comme les lieux sont identitaires et le sentiment d’appartenance est très puissant chez nous autres sapiens. Une étude Deloitte présentée en synthèse par Rod Sides, vice Chairman & US Leader Retail & Distribution (dont chaque année les costumes semblent sortir d’un épisode de Peaky Blinders) démontre bien, chiffres à l’appui, la puissance grandissante des communautés de marques en ligne dans l’acte d’achat. 19% de revenu incrémental est constaté par un acheteur lorsque ce dernier rejoint la communauté de l’enseigne en ligne, CQFD.

 

Track 3 – Da Mystery of Chessboxin’

A grand renfort d’études et d’analyse d’insights, restons avec Rod de Deloitte qui nous a beaucoup parlé d’efficacité et de praticité comme de l’impérieuse nécessité, (peut-être même plus que celle du prix) dans l’ordre d’importance des attentes pour les consommateurs. Trouver le meilleur produit, le plus innovant, pour mes attentes spécifiques, qui m’apporte le maximum de valeur, disponible le plus rapidement possible. Cette nouvelle pertinence repoussée toujours plus loin, a fait naître ces fameux micro-moments d’achat. Rod les illustrent bien en constatant statistiquement une baisse continue du temps de shopping chaque semaine combinée à la multiplication journalière des connexions à internet. C’est un peu comme si Amazon avait hissé si haut la barre de l’expérience via son UX, sa technologie et sa supply, que cela en était devenue la norme et donc une commodité sur laquelle tous les retailers dignes de ce nom doivent absolument s’aligner.

La mauvaise nouvelle est que la barre est placée haut, très haut même. Mais la bonne nouvelle est que l’accélération technologique portée par une myriade d’éditeurs peut permettre aujourd’hui de l’atteindre et mieux encore, de l’adapter à son métier pour la dépasser.

Quasiment absent il y deux ans, AWS (Amazon Web Service) pousse ses pions lentement mais sûrement. Un petit stand trônait fièrement cette année au milieu du cercle très fermé des gros éditeurs SAAS, arborant son logo flanqué d’un sourire comme pour tous les narguer. Salesforce, Adobe, Mirakl, Shopify, Algolia, SAP, Google Cloud, IBM, Manhattan, et Microsoft pour ne citer qu’eux occupaient l’espace pour valoriser leur puissance technologie au service du neo-retail. A noter un Microsoft venu en puissance avec une keynote d’ouverture portée par un Satya Nadella conquérant expliquant que la data est l’oxygène du retail. Le message est clair : se positionner justement comme alternative complète face à un AWS (qu’on connait bien chez Pictime Groupe et qui envoie franchement du bois), pour augmenter cette « tech intensité » des retailers et la rendre intelligente sur l’ensemble de la chaine de valeur (clients, employés, supply, organisation…)

Même si la bataille de la « tech intensity » bat toujours son plein et continuera d’évoluer à coup de brevets et d’innovation, la barrière à l’entrée va se réduire. Portée par des éditeurs et start up toujours plus affutés qui démocratisent les grosses technos sur le marché, ces technologies qui apportent toujours plus de praticité et d’efficacité vont continuer à devenir dans la prochaine décennie une commodité, de plus en plus accessible. Et puis l’être humain à des limites physiologiques à l’efficacité : au bout d’un moment, si tout le monde y arrive, à quoi bon acheter en moins d’une seconde et se faire livrer en moins d’une heure, la bataille se fera ailleurs. Face à ce constat, on comprend bien la guerre du milieu pour occuper l’espace de la voix (Alexa se serait vendue à 100 millions d’exemplaires), pour nous rendre, disons-le franchement, toujours plus captifs et feignants.

Alors en tirant parti de cette commoditisation de la technologie combinée à une ingéniosité business et une organisation adaptée (au travers des exemples très différents de Stitch Fix et Nike), voyons comment de plus en plus d’enseignes talentueuses parviennent à faire des étincelles en peu de temps à travers les mailles d’Amazon.

L’une des grandes promesses et force d’Amazon, c’est son hyperchoix et force est de constater qu’ils sont au rendez-vous. Mais à regarder de plus près ? Cette course effrénée au choix met en exergue certaines limites sur le plan psychologique : celui-ci génère de l’anxiété et amène in fine de nombreux consommateurs au mauvais choix. Plus intéressant encore et contre-intuitif, les personnes qui veulent le plus de choix font statistiquement le plus mauvais choix. Créée en 2011, Stitch Fix prends le parfait contre-pied d’Amazon en travaillant sur l’utra-personnalisation textile à grand renfort d’algorithme (+ de 125 data scientists), de stylist (+ de 5000) en chair et en os et d’usage gamifié. Un rapide quizz où vous expliquez votre rapport au shopping et ce que vous aimez porter, puis on vous envoie une boite avec quelques premières propositions, vous gardez ce que vous aimez et renvoyez le reste pour des produits situés entre 40$ et 450$. Et c’est là que la « feedback loop » se met en marche de manière particulièrement ludique pour vous demander tout ce que vous avez aimé et pas aimé sur le style, la taille, les couleurs afin de  vous renvoyer la prochaine fois une sélection encore plus optimale. Pas besoin d’abonnement, car la sélection auprès de plus de 1 000 marques partenaires est si pertinente que les 3,4 millions de clients (+18% chaque année) ne cesse de commander et recommander à leurs proches. Stitch Fix emploi 6 500 personnes et réalise $1,9 milliards de CA (+20% vs N-1). Technologie de pointe, UX soigneusement travaillée, mécanique de rétention et de recrutement de clients redoutables. La démarche Stitch Fix est un pur anti-Amazon, parfaitement déclinable sur d’autres verticaux.

Impossible de ne pas parler de Nike et de son offensive « Triple Double » : doubler le rythme de l’innovation, doubler la vitesse de mise sur le marché et doubler les connexions directes avec les consommateurs. Adventures Club et son modèle d’inscription (nous y reviendrons) pour les bambins et Nike Live Stores pour renforcer davantage l’hybridation entre digital et physique. Elle rejoint en outre l’analyse de Sucharita chez Forrester sur le choix de Nike de retirer ses produits d’Amazon pour les distribuer exclusivement en direct ou via Zalando pour accélérer en Europe : pivot pourtant condamné  il y a quelques mois par les marchés, mais qui s’avère être un véritable succès. Nike enfonce d’ailleurs le clou en annonçant l’acquisition de la start up Celect afin d’améliorer (et maîtriser en interne) l’analyse prédictive de ses ventes. Cette acquisition fait d’ailleurs suite à celles d’Invertex en 2018 sur la modélisation 3D du pied afin d’optimiser le fameux pain point du « c’est quoi ma pointure » et Zodiac la même année, déjà sur l’analyse prédictive. Nike poursuit sa transformation pour devenir une boite « tech » de haut vol et rester le patron de sa distribution, de ses clients et de sa stratégie. Après tout « impossible is nothing ».

 

Track 4 – Fight The Power

Lee Peterson du cabinet WD (avec la voix cassée d’un vieux distilleur du Kentucky) le clame admirablement avec son art du pitch et ses slides clinquantes qui font pétiller chaque année l’assemblée. Lee nous dit qu’il est peine perdue de se battre sur le même terrain et avec les mêmes armes qu’Amazon qui apporte le niveau maximal d’hyperchoix, de simplicité et de praticité, le tout avec une expérience client optimale. Sur son terrain, l’essayer c’est définitivement l’adopter. Quelques chiffres ? Son étude révèle que 75% des personnes sur 4 générations (Gen Z, Millennnials, Gen X & Boomers) préfèrent Amazon aux autres retailers. C’est sûr qu’à y regarder de plus près sur 10 ans, le chiffre d’affaires annuel d’Amazon est passé de 24 à 290 milliards de dollars pour se hisser à la place du 2e plus gros retailer derrière Wallmart. Si on creuse un peu, Amazon c’est 300 milllions de clients aux US, 700 mille employés pour une présence dans 170 pays, 103 millions de clients prime (+32% depuis 1 an), 59% des acheteurs en ligne qui vont d’abord sur Amazon pour trouver un produit et une marque valorisée à 334 milliards. Et pour enfoncer le clou, ce que Lee a omis de nous dire, c’est qu’Amazon étend avec force ses légions romaines sur les terres de la santé grand public. Un marché de 3 trilliards de dollars, où il n’est pas exclu sur un malentendu d’accéder aux données de santé publiques de certains pays franchement peu regardant, mais c’est pour l’intérêt général nous explique-t-on…

Alors comment se bat-on face à ce qu’il nomme à juste titre l’« anything engine » omniscient et omniprésent en ligne ? Bah on ne peut pas : on réévalue, on se réinvente et on change les règles. Avant de livrer bataille, connais ton ennemi et connais-toi toi-même, enseignait déjà l’inoxydable Sun Tsu.

L’une des clés se trouve certainement dans la relation au point de vente. Certes, le trafic en magasins poursuit sa baisse continue de 10% chaque année aux US (5% en France) et autant de magasins ont fermé aux Etats-Unis au mois d’avril 2019 que pendant toute l’année 2018. Un rapport d’UBS estime même que 75 000 magasins fermeront leurs portes d’ici 2026, ainsi que plus d’un mall sur trois face à un secteur du retail en croissance de 3,5% et des ventes E-commerce en croissance de 15%. A chaud, le constat est sans appel : l’e-commerce est une arme de destruction massive de points de vente.

Mais les statistiques sont comme les bikinis, ça donne des idées sans montrer l’essentiel. Ce ne sont pas tous les points de vente qui ferment, mais les « mauvais » points de vente : ceux notamment qui sont restés bloqués en hypersommeil depuis 10 ans et qui n’ont pas vu le marché (et leurs clients) bouger. Les gens n’ont plus besoin d’aller en magasin mais doivent avoir envie d’aller en magasin. Et c’est maintenant que le chiffre clef tombe, celui de 86%.

86% achètent en ligne pour venir chercher dans leurs points de vente à proximité (le fameux BOPIS pour Buy Online Purchase In Store). Et ça, on voit bien depuis plusieurs années que ça change la donne : les enseignes qui parviendront à se réinventer pour poursuivre l’expérience d’achat en ligne au travers d’une expérience en point de vente à la fois pratique, performante, diversifiée et singulière à l’image de Tractor Supply, Casper ou Urban Outfitters par exemple capteront de la croissance et ouvriront de nouveaux points de vente. Car si 86% des acheteurs plébiscitent le BOPIS, ils sont (deuxième effet Kiss Kool) 58% à aimer le « showrooming » : se promener dans des lieux de vie esthétiques, créatifs pour découvrir et expérimenter produits et services de manière ludique et vivante. Les consultants de WD proposent même un modèle hybride pour exploiter certains vastes espaces de vente avant qu’ils ne ferment à leur tour : d’un côté une large zone permettant d’expérimenter et de découvrir les produits, de l’autre une zone logistique optimal pour pouvoir simplement et rapidement les retirer ou se les faire livrer. A la question du coût colossal nécessaire à ce type de réorganisation profonde, la réponse est sans appel car le coût de ne pas se transformer est la mort pure et simple (on pose ça la). Et cela peut être à l’image d’un Sears, troisième groupe de distribution américain iconique, qui s’est mis sous le régime des faillites en octobre 2018.

Malgré les lancements encore très confidentiels d’Amazon Books, Four Stars, Go ainsi que le rachat de Whole foods, Amazon ne sait pas (encore ?) efficacement exécuter la bonne combinaison BOPIS et Showrooming sur des verticaux clés. Des marqueurs clairs sur le marché le démontrent déjà depuis plusieurs années, les enseignes qui parviendront à se créer ou à se redéployer avec talent au travers de cette vision business capteront une croissance plus durable et rivaliseront face à l’« anything engine ».

Au final, Lee nous explique en substance ce qu’ont déjà compris depuis près des 10 ces DNVB (Digital Native Vertical Brands) tels que Glossier ou Warby Parker : comment se battre face au plus grand généraliste ? Simple s’il en est : en étant un meilleur spécialiste. En adaptant les usages et la technologie aux nouvelles aspirations pour proposer le cocktail détonnant de valeur : à la croisée entre simplicité, pertinence et expérience.

 

Track 5 – If I Ruled The World

Le commerce concentre et accélère les principales sources de pollution : entre le transport, l’industrie, le tertiaire, l’énergie, les déchets permettant notamment de produire smartphones, électroménager et textiles. Malgré ce constat, il a fallu attendre 2020 pour que la NRF (grand-messe du commerce mondial quand même) adresse franchement le sujet, tout comme celui de la qualité et de la traçabilité des produits. Mais pourquoi cette année et pas avant ? Peut-être parce que longtemps dénigré et considéré comme secondaire aux Etats-Unis et gênant certainement pour beaucoup d’acteurs, cela devient aujourd’hui une attente pressante des consommateurs américains. A coup de scandales, de lobbying politique et d’actualités anxiogènes à répétition (Greta Thunberg élue « 2019 person of the year » par le Time) : l’éthique, le « healthy », le durable s’impose de facto, tout cynisme mis à part, comme un vrai et gros business, durable pour le coup…

Et la NRF en partenariat avec IBM en fait la démonstration flagrante en dévoilant une vaste étude sur les attentes et changements de comportements d’achats des consommateurs. Si 57% sont prêts à changer leurs habitudes de consommation pour limiter les effets du changement climatique, ils sont 73% à trouver important cette notion de transparence et de traçabilité des services dont la frange la plus concernée est prête à payer pour une totale transparence. Plus encore, les valeurs environnementales, la qualité des produits, les bénéfices de santé et de naturalité des produits deviennent année après année des facteurs déterminants pour toutes les franges de la population (ok avec des marqueurs toutefois plus forts chez les millenials).

Exit le « greenwashing ». Les enseignes qui seront capables de trouver un chemin légitime pour incarner et prouver de vraies raisons d’être éthiques et écocitoyennes au travers de produits de qualités et une transparence avérée se distingueront. Elles feront vibrer la conscience humaniste et écologiste d’une population grandissante de plus en plus en mal face à une consommation démesurée aussi destructrice que dénuée de sens, qui nous a éduqué à confondre bonheur et plaisir.

L’appétence grandissante pour la distribution alimentaire bio, la croissance exponentielle du textile de seconde main (croissance 21 fois supérieure au marché du textile traditionnel dans les 5 ans) sont autant de marqueurs forts aux Etats-Unis comme ailleurs. Le « resale » textile permet en outre à une jeune clientèle (souvent endettés / aux revenus limités) de se payer plus souvent des vêtements stylés et moins chers. Un puissant changement de paradigme est en train lentement mais surement de s’opérer auquel un jour aucun commerçant ne pourra déroger sous peine de disparaître. Certaines marquent se sont hissées jusqu’à devenir des icônes incontournables de cette consommation décroissante et responsable qui privilégie la valeur au volume.

Patagonia fait partie de ces acteurs légitimes et activits en soignant sa chaîne de production (matières recyclées et bios) et en reversant depuis 1985 1% de ses ventes pour la protection de l’environnement. Depuis 2014, la société a vu son chiffre d’affaires et ses bénéfices quadrupler. Rose Marcario, (PDG) explique que le véritable effet pervers pour la planète est cette course effrénée aux bénéfices. Résultat : 20 millions d’euros supplémentaires ont été distribués aux associations l’an dernier. Autre exemple, celui de The Body Shop achetée en 2006 par L’Oréal. La société a petit à petit perdue sa raison d’être et sa croissance jusqu’à son rachat en 2017 par le brésilien Natura & Co qui partage le même ADN.

Et le rapport avec Amazon ? Il est juste énorme. Outre la pollution de ses services cloud tout comme beaucoup d’autres acteurs, Amazon détruit des dizaines de millions de produits chaque année car les frais de retour et de stockage s’avèrent trop importants. Un pur système d’économie linéaire qui détruit tout de bout en bout et est décrié par les médias du monde entier dont Amazon peut difficilement se priver compte tenu de la structure de son modèle économique.

De nombreuses enseignes (DNVB et autres) qui attaquent soigneusement Amazon verticaux par verticaux en combinant praticité, prix, rapidité, qualité, traçabilité, recyclage… prennent le parfait contre-pied pour entrer en phase avec les aspirations d’une clientèle de plus en plus vigilante.

 

Outro – Sky’s the limit

On touche à la fin, alors tentons humblement de rassembler les quelques enseignements issus de cette dense logorrhée en 5 points :

1/ Distribution

La plupart des marques peuvent avoir accès de plus en plus facilement à un vaste ensemble d’outils, de technologies et de compétences pour leur permettre d’assurer directement leur propre distribution, sans passer par Amazon.

2/ Emotion

A la différence d’Amazon, la plupart des enseignes ont la capacité de travailler une raison d’être singulière et humaine démontrée au travers d’expériences, d’évènements et d’actions fortes en vue de créer des connexions durables avec leurs communauté de clients.

3/ Technologie

La puissance technologique va s’inscrire de plus en plus comme une commodité pour atteindre un « optimal communément acceptable ». Elles seront disponibles auprès de la plupart des enseignes qui pourront la modeler à souhait au service de la performance verticale de leur business.

4/ Magasins

Les magasins demeurent une force. Au-delà même du BOPIS, l’hybridation de l’expérience entre online et offline est un territoire créatif sans limite et fortement générateur de business dont le public est très demandeur lorsque l’exécution est de qualité.

5/ Ecoresponsabilité

L’accélération de l’éveil des consciences quant à la qualité, la traçabilité et l’impact écologique des produits, des services et des organisations est une opportunité exceptionnelle pour s’inscrire en alternatives de la valeur créatrice, face au volume destructeur.

 

« La vérité est un miroir brisé et chacun en détient un petit morceau » disait un poète Soufi. Personne ne sait ce que l’avenir nous réserve, mais Amazon ne sera pas le meilleur sur tous les verticaux. Fruit des tensions, des destructions et des opportunités, des transmutations complexes continueront invariablement de s’opérer dans le magma du commerce technologique. Alors à chaque commerçant de puiser dans les opportunités et de les assembler pour trouver sa vérité et entrer durablement en résonnance avec sa communauté de clients.

Toutes les cartes sont sur la table, les possibilités sont plus vastes que jamais et les clients toujours plus nombreux. Alors comme disait Patrick en joueur de poker avisé pour winner-à-max, « l’important ce ne sont pas les cartes mais ce que vous en faites ».

Les jeux sont ouverts, rendez-vous dans 10 ans.


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