La transformation digitale chez les mutuelles de « petites » et « moyennes » tailles

Par Driss Ait Mani
Publié le 20 juillet 2020
Lecture : 16 min.
Depuis quelques années, les mutuelles et institutions de prévoyance connaissent un grand mouvement de concentration. En effet, il y a une dizaine d’années, il y avait encore près de 1200 mutuelles de livre II alors qu'elles seront probablement moins de 400 à court terme.
2 #Santé

Ce mouvement est porté par la forte concurrence sur le marché de l’assurance santé, l’évolution de l’offre et du rôle des complémentaires, ainsi que le contexte réglementaire. Quelle que soit la forme de cette concentration, l’objectif visé est la consolidation financière pour répondre à l’évolution du rôle et du périmètre d’intervention de l’assureur. En effet, le coût de la santé pèse de plus en plus dans le budget des ménages. A cet enjeu, les mutuelles ont un rôle qui doit dépasser leur simple métier d’assureur et de protection sociale.

 

Si on se réfère à l’étude Deloitte qui a interrogé plus de 1220 acteurs du marché sur les raisons de ces rapprochements, ils répondent ainsi :

– 68% citent les nouvelles directives européennes, notamment sur les données personnelles de santé (RGPD)

– 59% citent la modernisation des outils de communication et le développement de systèmes d’information et de gestion de données coûteux

– 58% le développement de nouveaux services(notamment sur la prévention et la dépendance)

– 55% la répartition risques lourds/légers entre les régimes obligatoires et complémentaires

 

Les éléments prégnants sont donc, d’un côté, la concentration financière pour porter les risques liés aux transferts des régimes obligatoires et de l’autre, la mise en place d’outils digitaux pour traiter la donnée pour personnaliser la communication et l’offre tout en respectant les normes drastiques de gestion des données personnelles de santé.

Est-ce que cette évolution signe forcément la mort des mutuelles de « petites » et « moyennes » tailles ? C’est ce que nous allons voir par la suite.

 

Le contexte : Quel est le paysage de la santé en France en 2020 ?

 

Le moins que l’on puisse dire, c’est qu’il est en mouvement et qu’il fait face à des défis tels que 

– Le vieillissement de la population et sa hausse du nombre de malades chroniques​

– L’augmentation des déserts médicaux​

– Le besoin (malgré les annonces diverses et variées) de réduction des coûts dans les hôpitaux​

– Le besoin d’exporter la santé hors des murs de l’hôpital avec un objectif de 70% minimum de chirurgie ambulatoire et concomitamment la nécessité de diminuer la DMS (Durée Moyenne de Séjour) ​

– La tendance des hôpitaux à se concentrer sur l’offre de soins et moins sur les prestations hôtelières​

– La prise en compte de l’expérience du patient​ qui devient acteur de sa prise en charge et donc du choix de ses prestataires de soins

– Le besoin de fluidifier le parcours patient et améliorer la sortie d’hospitalisation du patient ​pour accompagner et « fidéliser » le patient

– La mise en œuvre concrète de la coordination entre la ville et l’hôpital selon une démarche centrée sur le patient​

– La transformation digitale, qui change la relation patient/médecin en réduisant l’asymétrie de l’information et de la connaissance​

– Le pouvoir du patient acquis par l’affirmation de sa connaissance et de son expertise vis-à-vis de la gestion de sa santé (objets connectés, quantified self, empowerment, télémédecine, prise de rendez-vous en ligne, dossier médical en ligne, etc.)​

Dans un contexte de marché de la santé en forte évolution, il faut ajouter spécifiquement pour les mutuelles :

– Le renforcement de la concurrence en lien avec l’ouverture et le décloisonnement de ce marché avec celui de l’assurance et qui menace la pérennité de son modèle

– Le développement des offres full digitales (Alan, …) qui proposent des services simples et qui cassent les codes de l’assurance santé.

Enjeux pour les mutuelles : S’adapter au changement de paysage de la santé et réagir face la concurrence par la recherche de la satisfaction et de la fidélisation de ses clients/patients tout en cherchant à diminuer les risques notamment par le développement de la prévention

D’un côté, l’organisme mutualiste cherchera à agir sur des indicateurs de performance (KPI) tels que :

– Le niveau de satisfaction globale du client (à travers le NPS par exemple)​

– Le délai moyen de traitement des demandes​

– L’engagement du client/patient​

– La qualité des réponses apportées jugées souvent insuffisantes, trop techniques et dépersonnalisée​s

– Les points de contact avec le client avec en filigrane l’amabilité de l’interlocuteur​

– La simplification des démarches pour se faire rembourser

– L’attractivité de la mutuelle qui constitue aussi un produit d’appel pour les employeurs

– Le coût de la cotisation qui est souvent jugée trop chère au regard des niveaux des remboursements insuffisants (en particulier pour l’optique, puis le dentaire)

– Le manque d’adéquation entre les prestations initiales, souvent monolithiques, et les besoins du client/patient qui évoluent​

Paradoxalement, à ce besoin de personnalisation et d’expérience, la mutuelle doit privilégier le développement des contrats collectifs qui, d’un côté sont plus rentables, mais de l’autre, sont paradoxalement sources d’indifférenciation pour les clients​ car les garanties sont négociées globalement.

De l’autre côté, le client/patient, est en attente d’expériences plus satisfaisantes matérialisées par :

– L’amabilité de l’interlocuteur​ et d’une manière générale du point de contact avec sa mutuelle

– Le faible délai de traitement de ses demandes​

– La clarté, la simplicité et l’adéquation de son contrat​ avec ses besoins

– La personnalisation de la prise en charge​

– L’interactivité omnicanale​ avec sa mutuelle et/ou ses prestataires

– L’autonomie dans le calcul des remboursements​ et notamment, sa capacité à faire ses propres devis en ligne

– La simplicité de sa relation​ et idéalement, un correspondant unique

– L’innovation dans les services proposés et générateur de sens et d’engagement pour le client​

– La simplicité et la rapidité des démarches pour se faire rembourser​

– Se faire récompenser pour son comportement vertueux (sport, médecine douce, etc..)​

– Une meilleure prise en charge du dentaire (prothèses, implants) et de l’optique​

 

Ainsi, que peut-on attendre d’une démarche de transformation digitale ?

 

Il serait illusoire de penser que le digital peut répondre à tous ces enjeux, néanmoins, il est un levier incontournable pour agir, par exemple sur les points suivants :

– Moderniser l’image un peu poussiéreuse surtout si c’est une mutuelle qui a longtemps vécu sur un marché de niche et qui doit s’ouvrir vers d’autres marchés

– Développer l’activité en captant de nouveaux clients à travers de nouveaux canaux de communications et d’interactions

– Limiter la perte de clientèle, liées à l’ouverture du marché et de la concurrence

– Clarifier et simplifier la compréhension de son contrat par le design des interfaces digitales lui permettant de trouver rapidement une réponse à ses questions

– Agir sur le délai de traitement de ses demandes​ par un travail sur l’architecture SI et l’organisation

– Développer l’interactivité multicanal​ pour vivre une expérience d’un même niveau de facilité qu’avec la plupart des applications et/ou réseaux sociaux qui sont devenu la référence d’usage de l’écosystème digital

– L’autonomie dans le calcul des remboursements​ par la mise à disposition d’outils faciles à comprendre et à utiliser

– La simplicité de la relation avec sa mutuelle à travers une interactivité​ accrue et le traitement de sa donnée pour anticiper/personnaliser ses demandes

– Le développement de l’innovation dans les services et la recherche d’engagement du client​ par une meilleure utilisation des données clients disponibles en base de données

– Se faire récompenser pour son comportement vertueux à travers le lien avec des applications e-santé (Fitbit, Apple Watch, Télémédecine, objets connectés, etc…)

Il y a beaucoup d’autres leviers sur lesquels peut jouer une démarche de transformation digitale et qui peuvent être révélés lors d’une démarche de cadrage digital telle que nous la menons chez Coreye mais qui dépendent non seulement du niveau de maturité digitale de la mutuelle mais aussi de son ADN et des valeurs qu’elle souhaite mettre en avant.

On a l’exemple de mutuelles qui mettent en avant la simplicité de l’offre et la capacité à souscrire à une offre en 3 clics comme on peut avoir la mutuelle qui souhaite développer un segment de clientèle particulier (fonctionnaires, personnel soignant, instituteurs, sportifs, etc..) et qui développera des services digitaux qui « parlent » à ces catégories.

 

Pour que cette démarche fonctionne, il faut conjuguer stratégie digitale et stratégie de l’entreprise.

 

En effet, la stratégie digitale s’appuiera sur la stratégie de l’entreprise car cela permet de mobiliser ses éléments les plus contributifs. Une démarche de transformation digitale nécessite de travailler une organisation centrée sur le client, ce qui implique de maîtriser chacune des étapes du parcours client et donc, de disposer de méthodes pour les modéliser.

De façon pragmatique, il s’agira de traiter tous les sujets liés aux retours clients, à l’analyse des données, à l’expérience client et à l’innovation. Il faut bannir la logique de silos et faire coopérer les différents canaux (relations publiques, publicité traditionnelle, publicité online/offline, marketing digital, informatique) pour une organisation plus agile qui privilégie la collaboration, l’expérimentation et la délégation. Il s’agira d’organiser l’entreprise autour du parcours client, et proscrire une organisation du marketing par canal au profit d’équipes projets transversales menées par un « chef d’orchestre » pour mobiliser les différentes disciplines autour d’objectifs communs. Dans une démarche projet, ce « chef d’orchestre » est en général le PMO qui est similaire à notre Customer Performance Manager, qui organise tous les sujets autour de la User Experience, de l’urbanisation du SI, de la conception et du développement applicatif, jusqu’à l’hébergement HDS.

Pour conclure, et répondre à la question de la place et de la pertinence des mutuelles de « petites » et « moyennes » tailles dans ce paysage ?

 

Comme nous l’avons vu précédemment, le digital, ce n’est pas simplement des process et des outils, c’est aussi un état d’esprit qu’il faut cultiver et développer au sein de l’entreprise. Cet état d’esprit implique une évolution de la culture d’entreprise vers plus de collaboration, de transversalité, de rapidité et d’innovation au service des valeurs que veut incarner la mutuelle. Si ces valeurs sont suffisamment spécifiques et créatrices de valeur pour le client/patient, elles seront sources de développement pour la mutuelle. C’est ce que j’appelle le dernier « kilomètre » différenciant.

On achète une maison pour le quartier mais pas pour le paysage de l’autoroute qui a mené à cette maison. De la même façon, les produits financiers de type assurance-vie, prévoyance, etc. reposent sur des calculs standards de gestion de risque et proposent des rentabilités qui se valent globalement (à la virgule) et s’appuient sur un arsenal juridico-administratif très contraignant qui ne permet pas de réelles innovations et différentiations compréhensibles sauf pour quelques initiés.

Les mutuelles de « petites » et « moyennes » tailles, par leur capacité à personnaliser leur relation et leur interaction avec leurs clients seront capables d’apporter une expérience plus riche et constituent ainsi un canal de commercialisation supplémentaire pour les grands groupes mutualistes ou assurantiels.

Ainsi, je crois qu’il y a réellement une place pour celles-ci à partir du moment où elles savent générer de la valeur et une expérience différenciante pour leurs clients en développant une démarche de transformation digitale volontariste. Le contexte de pandémie actuel accentue cette nécessité impérieuse de créer un lien aussi qualitatif en physique qu’en digital.

Les clients qui nous ont fait confiance ont non seulement maintenu mais aussi développé leur activité pendant toute la durée du confinement notamment par le maintien de la qualité de la relation à travers les outils digitaux qui ont été développés pour retrouver le « toucher de balle » spécifique qui correspond à leur ADN et à l’expérience qu’ils souhaitent vivre avec leurs clients.

Au final, la taille, dans un contexte de transformation digitale peut aussi constituer un atout car l’espace-temps entre la stratégie et la mise en œuvre opérationnelle peut être très court. C’est cette capacité à décider rapidement, tester et mettre en production, qui donne à ces « petites » et « moyennes » mutuelles, un atout à forte valeur ajoutée pour les grands acteurs de la mutuelle et de l’assurance. Le risque qu’elle ne doivent pas prendre, c’est de vouloir ressembler aux grands acteurs, ce qui signerait indéniablement, leur acte de décès avec pour seule perspective d’être absorbées et disparaitre du paysage des mutuelles.


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